Síndrome de Burnout – Stress Laboral Crónico
“Burnout” é um estado de exaustão física, mental e emocional causado por ‘stress’ excessivo e prolongado.
Ocorre quando você se sente sobrecarregado, emocionalmente esgotado e incapaz de atender às solicitações constantes. Pode ocorrer em qualquer situação profissional, mas é mais frequentemente associado a trabalhos ou ambientes de pressão intensa e grande exigência.
O conceito de “burnout”
Um dos factores mais importantes e decisivos para o sucesso e desenvolvimento das organizações (empresas, instituições) são os seus recursos humanos.
Para que isto aconteça, é necessário manter os trabalhadores motivados e desenvolver uma cultura que mantenha uma elevada satisfação, tanto pessoal como profissional, de forma a manter igualmente a produtividade.
Quando existe um desequilíbrio entre os profissionais, o seu contexto de trabalho e as atividades desenvolvidas, maior é a probabilidade de surgirem situações de stress e compromisso da saúde mental. Isto, por sua vez, provoca consequências na qualidade do serviço prestado, além de afetar os lucros, na medida em que aumenta o absentismo e fenómenos relacionados.
A síndrome de “burnout” surge então desta tensão emocional que os trabalhadores estabelecem com o seu trabalho. Foi inicialmente descrita em 1974 pelo psicólogo americano Herbet Freudenberger, que se referia ao “burnout” como um processo pelo qual os trabalhadores, após fatores de stress profissional persistentes e em que as tentativas de coping eram ineficazes, perdiam energia, motivação e empenho, estando em risco de desenvolver uma depressão.
Foi Christina Maslach e a sua equipa do Departamento de Psicologia Social da Universidade de Berkeley, que, nos anos 80, sistematizou o termo “burnout”.
Na sua definição, o “burnout” inclui sintomas de:
- Exaustão emocional – consiste em sentimentos de fadiga e desgaste emocional;
- Despersonalização – caracteriza-se por atitudes e sentimentos de frieza, e distância face ao trabalho e às pessoas com quem se contacta.
- Diminuição da realização profissional – refere-se à redução da satisfação no trabalho e do sentimento de competência.
Em termos de evolução, o burnout inicia-se habitualmente com a exaustão emocional, sendo que acaba por afetar progressivamente a empatia e a satisfação com o trabalho realizado.
Causas e consequências do “burnout”
São três as categorias de fatores responsáveis pelo “burnout”:
- Situacionais – horas de trabalho excessivas, privação de sono ou conflitos laborais;
- Pessoais – personalidade, conflitos familiares, dificuldades financeiras ou alterações de residência;
- Profissionais – elevadas responsabilidades, sobrecarga de informação, reduzida influência, entre outros. A sobrecarga laboral e especialmente o elevado número de horas de trabalho aparece como um dos fatores mais importantes, reduzindo, entre outros, o tempo em família e para o próprio.
No que se refere às consequências do “burnout”, estas podem dividir-se em:
- Individuais – referentes a sintomas de mal-estar psicológico e físico, estando relacionados com o desenvolvimento de perturbações psiquiátricas (depressão ou ansiedade) e físicas (doenças cardiovasculares, entre outras), assim como baixo sentido de eficácia e perda de satisfação com a vida;
- Laborais – relacionado com elevados níveis de absentismo, abandono da profissão, diminuição do nível de produtividade e qualidade do trabalho;
- Sociais – refere-se aos custos sociais da incapacidade para o trabalho e o abandono do posto de trabalho.
- O burnout tem-se então destacado no mundo laboral, onde torna explícitas as consequências do impacto das atividades na saúde do trabalhador e deste nas organizações.
Intervenções para Reduzir o “burnout”
De forma a lidar com um problema que é multifatorial, as intervenções terão que ocorrer em diversos níveis. De um modo geral, as intervenções para reduzir o “burnout” podem ser divididas em duas categorias:
2.1) Intervenções dirigidas aos profissionais
Focam-se no indivíduo, nas suas características e problemáticas. As técnicas mais comuns incluem a gestão de stress (por exemplo,. a realização de breves exercícios de alongamentos no local de trabalho), estratégias de comunicação e trabalho em equipa. Várias intervenções psicoterapêuticas têm-se mostrado eficazes como a terapia cognitivo-comportamental a terapia de dessensibilização e reprocessamento por movimentos oculares e o “mindfulness”.
2.2) Intervenções organizacionais
Devem ser promovidas reuniões regulares com as chefias, com feedback frequente, diálogo contínuo e comunicação eficaz, procurando encontrar soluções de compromisso para os problemas identificados. As intervenções organizacionais podem envolver alterações no horário de trabalho, evitando trabalho noturno, a implementação de tarefas que reduzam o stress, como a promoção do trabalho em equipa, tomada partilhada de decisão e supervisão. Poderá também envolver o desenvolvimento de programas específicos de prevenção ou redução do burnout nos locais de trabalho, capacitando os trabalhadores a reconhecer os sintomas, tanto no próprio como em terceiros. A partilha de experiências e emoções entre colegas de trabalho tem sido associada à redução dos níveis de burnout.
Os conflitos entre colegas de trabalho são um importante fator de risco para esta síndrome, sendo que a gestão de conflitos pode ter um papel importante a desempenhar na prevenção e resolução da mesma. Isto poderá realizar-se através de um maior estímulo para a comunicação e articulação entre os vários profissionais. A gestão de conflitos do tipo “colaborativo”, ou seja, chegar a acordo com todas as partes, minimizando os aspetos negativos para os envolvidos, e do tipo “compromisso”, isto é, um compromisso entre o que profissional deseja e o que a instituição impõe, mantém um ambiente de confiança e de satisfação laboral. Menos conflitos originam ambientes de trabalho com mais harmonia, mais cooperação e responsabilização.
Outro aspecto relevante será tornar as condições de trabalho mais atrativas e gratificantes, eventualmente com prémios de desempenho, assim como oferecendo oportunidades de formação ou desenvolvimento pessoal permanente, e envolvendo os profissionais em projetos institucionais ou outros. A gestão emocional dos colaboradores deve passar por colocar a pessoa certa no local certo. Vários autores sublinham igualmente a importância da existência de formação dos líderes, nomeadamente na gestão dos seus colaboradores, de forma a que aprendam a proporcionar feedback adequado e construtivo, assim como estabelecer objetivos claros e planos para os alcançar, e manter um apoio social constante.
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